Archive for the ‘Management’ Category

Día 138 del MPA: El mejor curso

Monday, January 21st, 2013

El viernes pasado terminé “Leadership On The Line”. Sin lugar a dudas, el mejor curso que he seguido jamás.

Se trata de la continuación de ”Exercising Leadership”, que tomé el semestre pasado. Ambos están impartidos por Ronald Heifetz, el gurú del liderazgo en Harvard. Un profesor con cerca de cuatro décadas de experiencia docente en esta área.

Aunque no se puede entender un curso sin el otro, “Leadership On the Line” es especial. Concentrado en dos semanas, su intensidad nos han agotado tanto física como intelectualmente. Durante la sesión de despedida, pude apreciar en las caras de mis compañeros (en algunas de forma más visible que en otras) lo mismo que yo sentía. El liderazgo no es una disciplina sencilla, ni mucho menos agradable. Pasa por conocer lo más profundo del ser humano, donde se encierran aquellas obsesiones de las que no somos conscientes y que nos convierte en seres tan horribles como maravillosos.

Cada día, justo antes y después del almuerzo, Ron cogía entre sus manos una misteriosa caja de mimbre. La movía haciendo sonar su contenido y, como si de un ritual se tratase, mostraba su interior a alguien sentado en la primera fila. Éste sacaba de ella una pieza de madera al azar. Después alguien se levantaba, bajaba hasta la pizarra y, con ayuda del profesor, se colocaba un micrófono. Todavía no tengo muy claro si aquella caja elegía a la persona o al caso que presentaría ante toda la clase. Un caso que tenía que cumplir una regla esencial: representar un fracaso.

Esa caja sólo se utilizaba durante unos segundos cada día. Sin embargo, presidía todas nuestras sesiones. Siempre estaba ahí, amenazando con mostrar la pieza que correspondía a cada uno de nosotros; o a cada uno de nuestros fracasos, no lo se. No importaba que estuviese hablando el profesor, o un compañero, o que nos encontrásemos en uno de esos interminables silencios que hacían sentir la sala más llena que nunca. La caja siempre permanecía inmutable, sabedora de que contenía un pedazo de cada uno de nosotros, de nuestras frustraciones, de la verdad que todos ignorábamos. Esa verdad que es el lema de Harvard, la universidad especializada en liderazgo por escelencia.

Os dejo unas cuantas fotos de la clase:

Ovación a Heifetz

Despidiéndonos de Heifetz, a su derecha podéis ver la caja

La caja

Detalle de la caja de mimbre

La clase

La clase en el Foro de la Kennedy

Mi grupo

Almorzando con mi grupo en el edificio Taubman

Día 191 del MBA: ¿Los más listos de la clase?

Friday, March 16th, 2012

Hace una semana, varias decenas de estudiantes nos reunimos para ver la película-documental del desastre de Enron. Fue con motivo de las actividades organizadas por el departamento de finanzas de la escuela de negocios. Había oído hablar del caso, pero no conocía todos los detalles.

Lo que ocurrió en Enron tiene diversas lecturas. La mía particular es relativa a la dificultad que tiene el ser humano para reconocer sus debilidades. Me decía un compañero que la combinación de talento y falta de escrúpulos es devastadora. Estoy totalmente de acuerdo, pero tengo serias dudas sobre si la carencia de ética es la verdadera causa de un comportamiento censurable.

El miedo al fracaso desencadena una serie de procesos mentales que llevan a justificar acciones deshonestas. Cuando existe el temor a perder un determinado status o enfrentarse a la derrota, tendemos a buscar excusas para explicar nuestro comportamiento. “Todo el mundo lo hace”, “en los negocios no hay reglas”, etc.

Eso es lo que ocurrió en Enron. Allí se reunieron profesionales muy inteligentes, trabajadores y creativos. Pero, al mismo tiempo, muchas de esas personas no estaban preparadas para afrontar sus carencias ni para encajar un revés. Por un lado, unos directivos a los que calificaría de desequilibrados marcaban el rumbo y, con una visión distorsionada del éxito, instaban a sus trabajadores a triunfar a cualquier precio. Por el otro, hordas de jóvenes con un gran potencial se encargaban de la ejecución. Se trataba de profesionales que habían realizado grandes inversiones personales y económicas (entre ellas, cursar MBAs en las mejores universidades de Estados Unidos) para tener una oportunidad de demostrar su valía. Sobre sus hombros pesaban las expectativas de sus compañeros, profesores, jefes, familias y amigos. Una combinación letal, en la que el propio entorno creó una espiral de éxito y decadencia moral que se realimentaba a sí misma.

Durante los últimos años, he tenido la oportunidad de reflexionar bastante sobre este asunto. Vengo de una empresa con una fuerte cultura del éxito, pero también del fracaso. Una organización obsesionada con trabajar sobre las debilidades de sus empleados, donde no identificar las carencias propias suponía que se pusiese en entredicho la capacidad del individuo para progresar. Un sitio en el que la zozobra del barco patrocinado por la compañía, que tuvo lugar durante unos entrenamientos para la Copa América, fue interpretada como un ejemplo de equipo buscando los límites de su rendimiento.

Como me enseñaron allí, de vez en cuando es bueno preguntarse qué seríamos si perdiésemos nuestro trabajo, nos desposeyesen de nuestros títulos y tuviésemos que desenvolvernos en un entorno donde nadie nos conoce. Quiénes seríamos si tuviésemos que empezar desde cero, qué valor podríamos aportar a los demás. Si esa idea genera inseguridad, cuidado, porque podríamos estar hablando de nuestro propio Enron.

 

6 de cada 10 jefes dirigen sin preparación

Wednesday, August 10th, 2011

“Una nueva encuesta de Career Builder ha revelado que, precisamente, más de un cuarto (el 26%) de los directivos manifiesta no haber estado listo para liderar cuando empezó a dirigir a otros, y el 59% afirma que jamás había recibido capacitación alguna sobre cómo ejercer el liderazgo ni la gestión.”

Más de un 25% de los jefes dirige sin preparación suficiente
6666: Más malo que el Diablo

Cabe señalar que el estudio se llevó a cabo en Estados Unidos, donde la apuesta por la formación y la idea de que la gestión es una ciencia están más arraigadas que en nuestro país.

El precio de la responsabilidad

Friday, August 5th, 2011

“¿Es irresponsable abandonar un proyecto que puede ser clave para mi país porque choca con mi capacidad de admitir unos principios que no comparto? ¿O es aún más irresponsable saltar por encima de los escrúpulos morales en aras de la eficacia de un proyecto que puede beneficiar a la sociedad a la que me dirijo? Éste es el dilema inevitable en la acción pública, es la dualidad ética-política que coloca al dirigente que tenga conciencia y sensibilidad ante un precipicio por el que en todo caso se precipitará”

(Cuando el tiempo nos alcanza, Alfonso Guerra)

150 formas de cambiar el mundo

Friday, July 22nd, 2011

Con motivo del 150 aniversario del MITThe Boston Globe publicó una lista de 150 formas a través de las cuales dicha universidad ha contribuido a mejorar el mundo. Éste es el artículo:

150 fascinating, fun, important, interesting, lifesaving, life-altering, bizarre and bold ways that MIT has made a difference

 

El texto es largo y está inglés, por lo que me he permitido extraer un resumen de aquellos avances que me han parecido más curiosos:

  • La web
  • Internet
  • El genoma humano (el 30% se secuenció en el MIT)
  • El transistor (el cacharrito del que vienen la radio y la televisión)
  • El e-mail
  • Los miniordenadores
  • Las interfaces gráficas de usuario
  • El robot-aspiradora ese tan cachondo que han sacado
  • Los mejores sistemas de sonido que existen (Bose)
  • El Radar… y casi que el GPS
  • La tinta electrónica
  • La compañía que soporta hasta el 30% del tráfico mundial en Internet (que no es ni Yahoo! ni Google)
  • El comercio electrónico seguro (o, al menos, la base teórica que lo permitió)
  • Seguimos con la seguridad: los hologramas de las tarjetas de crédito
  • Los sistemas de navegación para aviones, misiles… y cohetes espaciales
  • Las películas en color
  • Las Sopas Campbell (los inventores de las sopas de sobre; facturan más de 7 billones de dólares anuales)
  • HP
  • La industria del petróleo moderna (o como separar el crudo en diferentes tipos de moléculas)
  • Las baterías de alta potencia (que se usan en taladros y coches eléctricos)
  • Los escáneres PET (introducir materiales radiactivos en el cuerpo humano para detectar enfermedades)
  • El proceso que dio lugar a la bomba atómica y a los reactores nucleares
  • La pirámide del Louvre
  • Gillette (las cuchillas de afeitar)
  • Los sistemas de guiado, navegación y control del Apolo 11 (primer cohete que llegó a la Luna)
  • Arthur D. Little (primera firma de consultoría de EEUU)
  • Las máquinas de rayos X
  • El primer ordenador con pantalla (y el primer simulador, de paso)
  • El fax
  • McDonnell Douglas (la aeronáutica que se fusionó con Boeing)
  • Ethernet y 3Com
  • Lotus
  • La hoja de cálculo
  • El Doctor Dolittle (el de los animales)
  • El Rock Band (si, el videojuego)
  • Los circuitos superconductores (los que permiten que el MacBook Air sea tan fino)
  • El primer avión que cruzó el Atlántico
  • El segundo hombre que pisó la Luna
  • El Generador X (la bola con rayos, precursora de los modernos aceleradores de partículas)
  • El software libre
  • Los quarks
  • Las películas futuristas de Steven Spielberg (su asesor de ciencia y tecnología salió del MIT)

Además, desde el MIT se han llevado a cabo innumerables hitos en biotecnología, medicina y economía. Algunos de ellos son extremadamente técnicos, por lo que en lugar de elaborar una lista exhaustiva me limitaré a citar algunos ejemplos:

  • Grandes pasos en la lucha contra el cáncer, el sida, la hepatitis y la esclerosis.
  • Cómo funcionan los fármacos en nuestro organismo y cómo se construyen los tejidos.
  • Varias teorías sobre el mercado de valores por las que sus autores han ganado el Nobel (Modigliani-Miller, Merton-Scholes, etc.).

MIT – Massachusetts Institute of Technology

7 ventajas competitivas

Monday, July 18th, 2011

Me ha parecido muy curioso este artículo. En él que se mencionan 7 ventajas competitivas que podrían ser perfectamente aplicables a la gestión de personal en cualquier organización moderna:

  1. Liderazgo
  2. Estrategia y objetivos
  3. Sistema de recompensas
  4. Superioridad tecnológica
  5. Formación
  6. Superioridad técnica
  7. Selección de personal

Sin embargo, su autor hace referencia nada menos que al ejército romano. Al igual que “El arte de la guerra” de Sun Tzu, el artículo muestra cómo conceptos con más de 2 milenios de antigüedad y extraídos del ámbito bélico se mantienen vigentes en prácticamente cualquier disciplina actual.

La “ventaja competitiva” del ejército romano

El Show de Truman

Wednesday, June 15th, 2011

¿Habéis tenido alguna vez la sensación de estar viviendo una realidad inventada?, ¿de que vuestra vida no es más que un guión en el que todo encaja perfectamente? ¿Habéis tenido la sensación de ser como Jim Carrey en El Show de Truman, donde todo lo que ocurría se alineaba alrededor de su existencia para dotarla del dramatismo que demandaba la audiencia?

Steve Jobs, en su famoso discurso en la Universidad de Stanford (sin “d” en medio, pero si al final, como me recordaba ayer mismo un amigo), dijo aquello de que los puntos “sólo puedes conectarlos mirando hacia atrás”. Es algo demasiado místico para mí. Me considero excesivamente cerebral como para compartir semejante idea. Pero tengo que rendirme a la evidencia: aunque un proyecto sólo sale adelante si hay un plan, éste cobra sentido una vez que alcanzamos nuestra meta y unimos los puntos mirando hacia atrás.

Echar unas cervezas con la persona correcta en el momento adecuado. No conseguir el trabajo que deseabas para que varias horas después te ofrezcan otro mejor. Que se cruce un ángel en tu vida… o dos, o tres, o diez. Más difícil todavía: que un día tengas un sueño de dimensiones inabarcables y, casi simultáneamente, se cree una organización con tus mismos objetivos y que te de la oportunidad de materializarlo.

Desconozco si estoy influenciado por mi optimismo natural. Por mi capacidad para encontrar la utilidad y el sentido hasta en lo más absurdo. De lo que si estoy seguro, es de que son necesarios 3 elementos esenciales para cumplir un sueños. El primero es tenerlo. El segundo, construir un plan. El tercero es la dosis de audacia y perseverancia necesaria para poner a la suerte, y a la estadística, de tu parte.

Alguien a quien estaré eternamente agradecido dijo:

“Think BIG”

Yo me despedí de mi equipo con esta frase:

“Turn your dreams into your projects”

Y, como nos enseñó Virgilio:

“Audentis Fortuna iuuat”

Del Bosque o la línea recta

Monday, July 19th, 2010

Se podría decir que Del Bosque cumple con el perfil del líder del siglo XXI. Ha sabido dirigir y crear un equipo humano con los valores y la actitud que exige la sociedad actual. No avasalla con sus decisiones, sino que convence y da seguridad con su templanza. Del Bosque ha sabido repartir papeles haciendo sentir a todos que eran parte de la victoria y parte de la derrota. Se ha cumplido de esta forma con una de las teorías en la gestión empresarial y gestión de los recursos humanos que más importancia tiene en la actualidad: la orientación hacia los grupos de interés, es decir, hacia sus jugadores, técnicos, personal de apoyo, afición, periodistas y especialmente a sus rivales, a quienes siempre ha demostrado el máximo respeto, tanto a través del juego de sus jugadores como fuera del terreno de juego.

Especialmente significativo ha sido que el equipo ha interiorizado una forma de ganar, una identidad propia, con una misión, una visión y unos valores que han defendido con absoluta unidad, discreción e ilusión. Hemos podido ver cómo otras selecciones se convertían en protagonistas del Mundial por su fractura en la cohesión del equipo (Francia), por unas expectativas erróneas y falta de humildad (Argentina) o por no saber levantarse de la derrota (Italia). Sin embargo, España ha pasado inadvertida, no con su juego, sino con la profesionalidad y el saber estar. Desde un punto de vista puramente empresarial, se podría decir que Vicente del Bosque ha sabido entrar como director general aprovechando todo cuanto se había hecho bien con anterioridad y sin cambiar para demostrar su autoridad. Posteriormente, ha sabido interiorizar la identidad del equipo. Ha sabido orientar las crisis y establecer un equilibrio entre protagonismo y prudencia.

El País Domingo

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“Nothing between you and the experience”

Monday, June 21st, 2010

 

“Nobody said it was gonna be easy. Well, no one but Nintendo.”

 

El E3 es el evento anual sobre entretenimiento electrónico más importante del mundo. Se celebra en Los Ángeles antes del verano y en él se dan cita los principales productores de videojuegos.

Nintendo press conference, E3 2010

Las conferencias ofrecidas por los fabricantes de consolas son los acontecimentos más esperados. Microsoft, Nintendo y Sony descargan toda su artillería en presentaciones que llenan grandes auditorios.

Mi favorita es la de Nintendo. Ven el negocio con una claridad abrumadora. Dominan la industria como nadie y juegan con el mercado a su antojo. Ésta es su presentación de este año:

En el siguiente vídeo se puede ver mi parte preferida de todas las conferencias. Primero dan un repaso a los analistas cenizos para luego presentar un concepto revolucionario que llevan utilizando un par de años sin que nadie se de cuenta. Esta vez les ha tocado a los “bridge games”; sencillamente brillante.

También presentaron el nuevo Kirby. Cómo reinventar una fórmula que parecía agotada. De lo más bonito que he visto en mucho tiempo.

Finalmente, la esperada Nintendo 3DS tuvo también su turno. Presentada con chulería. Ya no sólo les dicen a sus competidores cómo se hacen consolas y videojuegos, sino que también se atreven a meterse con los fabricantes de televisores. Muy hábil la sorpresa al principio del siguiente vídeo, con la que conjugan de forma brillante pasado, presente y futuro de la compañía.

Se nota que ha Nintendo le ha ido bien en los últimos años. El derroche de recursos y el apoyo de terceras compañías mostrados en la presentación así lo atestiguan. Por otro lado, como viene sendo habitual desde hace unos 10 años, su estilo vuelve a recordar al de Apple. Cada vez me gusta más esta empresa.

El pulso entre el Universo y Ventas

Monday, June 14th, 2010

Pulso

Hace unos días leí un interesante artículo de Philip Kotler.

El pulso entre Marketing y Ventas: cómo pasar del enfrentamiento a la colaboración

A pesar de que tiene unos cuantos años, los conceptos que trata siguen siendo vigentes. Por otro lado, es cierto que la relación entre estos departamentos suele dar lugar, por la propia naturaleza de los mismos, a ciertas colisiones. Pero también que el pulso con Ventas no es exclusivo de Marketing.

Ventas y Producción, por ejemplo, lo sufren. Aunque por motivos diferentes. Sin embargo, otros departamentos involucrados en el proceso de venta, como Desarrollo de Negocio, viven una situación similar a Marketing.

En general, la tensión a la que está sometido y su capital importancia para el negocio hacen complicada la convivencia con Ventas. La experiencia me dice que se ha de exigir un esfuerzo por ambas partes. Por un lado, los departamentos anteriormente mencionados debe aceptar que su papel es prestar servicio a Ventas. Por el otro, Ventas debe involucrarse plenamente en el ecosistema de la empresa. Ha de desempeñar el papel de un líder capaz de delimitar las competencias de los departamentos con los que interacciona y definir interfaces claras y eficientes con ellos.